Simak Berikut Para Pejabat Penilai Kinerja!

Tata Cara Penilaian Kinerja

Berdasarkarn Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979 Pasal 11, yang dimaksud dengan pejabat penilai adalah Menteri, Jaksa Agung, Pimpinan Kesekretariatan Lembaga Tertinggi/Tinggi Negara, Pimpinan Lembaga Pemerintah Nondepartemen, dan Gubernur Kepala Daerah Tingkat I, dan atau Atasan Pejabat Penilai yang tertinggi dalam lingkungannya masing-masing.

Pejabat Penilai Kinerja

Menurut Mathis dan Jackson (2006:387), penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Kemungkinannya adalah sebagai berikut.

a. Para Supervisor yang Menilai Karyawan Mereka

Penilaian secara tradisional atas karyawan oleh supervisor didasarkan pada asumsi bahwa supervisor langsung adalah orang yang paling memenuhi syarat untuk mengevaluasi kinerja karyawan secara realistis dan adil. Untuk mencapai tujuan ini, beberapa supervisor menyimpan catatan kinerja mengenai pencapaian karyawan mereka. Catatan ini menyediakan contoh spesifik untuk digunakan ketika menilai kinerja.

b. Para Karyawan yang Menilai Atasan Mereka

Sejumlah organisasi di masa sekarang meminta para karyawan atau anggota kelompok untuk memberi nilai pada kinerja supervisor dan manajer. Satu contoh utama dari penilaian jenis ini terjadi di perguruan tinggi dan universitas, di mana para mahasiswa mengevaluasi kinerja para pengajarnya di ruang kelas ndustri juga menggunakan penilaian karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.

Praktek terbaru bahkan mengevaluasi dewan direksi perusahaan. Tanggung jawab dasar dari dewan untuk menetapkan tujuan dan mengarahkan pencapaian mereka menjadi alasan untuk mengevaluasi kinerja dari para anggota dewan. Dalam beberapa contoh, para eksekutif mengevaluasi dewan direksi, tetapi tinjauan dewan terhadap dirinya sendiri atau evaluasi dari luar juga dapat digunakan. 

Keuntungannya adalah dengan menyeluruh para karyawan menilai para manajer memberikan tiga keuntungan utama. Pertama, dalam hubungan manajer - karyawan yang bersilat kritis, penilaian karyawan dapat sangat berguna dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten. Penilaian terhadap para pemimpin oleh para tentara tempur adalah salah satu contohnya. Kedua, program penilaian jenis ini membantu manajer agar lebih responsif terhadap karyawan, meskipun keuntungan ini dapat dengan cepat berubah menjadi kerugian jika manajer lebih berfokus ùntuk bersikap baik daripada menjalankan tugasnya. Orang-orang yang baik tanpa kualifikasi lainnya tidak dapat menjadi manajer yang baik dalam banyak situasi. Ketiga, penilaian karyawan memberi kontribusi pada perkembangan karier manajer.

Kerugian utama dari menerima penilaian karyawan adalah reaksi negatif yang ditunjukkan oleh banyak atasan karena harus dievaluasi oleh karyawan. Sifat "semestinya" dari hubungan manajer-karyawan dapat terganggu karena adanya karyawan yang menilai manajer. Di samping itu, ketakutan akan adanya pembalasan semakin besar di saat karyawan memberikan penilaian yang ealistis. Pendekatan ini dapat mendorong para pekerja untuk menilai manajer mereka hanya pada cara manajer tersebut memperlakukan mereka dan bukan pada persyaratan pekerjaan yang penting. Oleh karena itu, masalah yang berhubungan dengan menyuruh para karyawan menilai manajer dapat membatasi kegunaan dari pendekatan penilaian tradisional dari kebanyakan organisasi membatasi penerapan penilaian karyawan hanya pada tujuan pengembangan diri.

Baca Juga: Pengertian dan Tujuan Penilaian Kinerja Pegawai

c. Anggota Tim yang Menilai Sesamanya

Penggunaan rekan kerja dan anggota tim sebagai penilai adalah jenis penilaian lainnya yang berpotensi baik untuk membantu ataupun sebaliknya. Sebagai contoh, ketika kelompok dari tenaga penjualan mengadakan pertemuan sebagai komite untuk membicarakan mengenai nilai satu sama lain, mereka dapat mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu- individu yang memiliki nilai lebih rendah. Kemungkinan lainnya, kritik yang ada dapat memengaruhi secara negatif hubungan kerja di masa depan.

Penilaian oleh tim dan rekan kerja khususnya berguna ketika para supervisor tidak memiliki kesempatan untuk mengamati kinerja setiap karyawan, tetapi tidak demikian halnya dengan anggota kelompok kerja lainnya. Tetapi beberapa orang berpendapat bahwa penilaian kinerja jenis apapun, termasuk penilaian oleh tim/rekan kerja, dapat memengaruhi kerja tim dan usaha manajemen partisipatif secara negatif.

Menilai tim dan kerja tim manajenen kualitas total (total quality management-TQM) dan pendekatan-pendekatan manajemen partisipatif lainnya menekankan kerja tim dan kinerja tim dibandingkan kinerja individual. Efektifitas dihasilkan dari banyak faktor dan bukan hanya dari usaha individual. Dalam pandangan ini penilaian kinerja secara individu dapat mengganggu perkembangan kerja tim. Tetapi meskipun penilaian formal tampaknya tidak sesuai, penilaian informal oleh rekan kerja atau pemimpin kelompok tetap dapat terjadi sewaktu-waktu untuk membantu kinerja mereka yang berkinerja kurang.

Kesulitan menilai tim meskipun para anggota tim mempunyai banyak infomasi kinerja satu sama lain, mereka mungkin saja tidak bersedia untuk berbagi. Mereka mungkin akan menyerang secara tidak adil atau "bermurah hati" untuk menjaga perasaan. Beberapa organisasi mencoba untuk mengatasi masalah seperti ini dengan menggunakan penilaian anonim dan/atau menyewa konsultan atau manajer untuk menerjemahkan penilaian tim/rekan kerja. Tetapi beberapa bukti mengindikasikan bahwa dengan menggunakan orang luar untuk memiasilitasi proses penilaian tidak selalu menghasilkan persepsi di mana sistem tersebut dipandang lebih adil oleh mereka yang dinilai. Mesipun dengan adanya masalah tersebut, tetapi penggunaan penilaian kinerja tim/rekan kerja, mungkin tidak dapat dihindari, khususnya di mana tim kerja digunakan secara ekstensif.

d. Sumber-sumber dari Luar

Penilain juga dapat dilakukan oleh orang-orang (penilai) dari luar yang dapat diundang untuk melakukan tinjauan kinerja. Contoh meliputi tim peninjau yang mengevaluasi seorang direktur perguruan tinggi atau satu regu manajer divisi yang mengevaluasi potensi perkembangan seseorang dalam organisasi. Tetapi orang-orang dari luar mungkin tidak mengetahui permintaan penting dalam organisasi.

Pelanggan atau klien dari sebuah organisasi adalah sumber nyata untuk penilaian dari luar. Untuk tenaya penjualan atau pekerjaan jasa lainnya, para pelanggan dapat memberikan masukan yang sangat berguna pada pernlaku kinerja dari tenaga penjualan. Satu perusahaan mengukur kepuasan layanan pelanggan untuk menentukan bonus bagi eksekutif pemasaran puncak.

Baca Juga: Fungsi dan Manfaat Penilaian Kinerja

e. Karyawan Menilai Diri Sendiri

Menilai diri sendiri dapat ditetapkan dalam situasi-situasi tertentu. Sebagai alat pengembangan diri, hal ini dapat memaksa para karyawan untuk memikirkan mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk peingkatan. Para karyawan yang bekerja dalam isolasi atau mempunyai keterampilan unik mungkin adalah satu-satunya yang memenuhi syarat untuk ménilai mereka sendiri. Tetapi para karyawan tidak dapat menilai diri sendiri sebagaimana para supervisor menilai mereka; mereka dapat menggunakan standar yang sangat berbeda. Karyawan yang menilai diri sendiri tetap dapat menjadi sumber intormasi kinerja yang berharga dan terpercaya.

f. Karyawan dan Multisumber (Umpan Balik 360 Derajat)

Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360 derajat, popularitasnya meningkat. Dalam umpan balik multisumber, manajer tidak lagi menjadi sumber tunggal dari informasi penilaian kinerja. Alih-alih, berbagai rekan kerja dan pelanggarn memberikan umpan balik mengenai karyawan kepada manajer, jadi memungkin kan manajer untuk mendapatkan masukan dari berbagai sumber. Tetapi manajer tetap menjadi titik pusat untuk menerima umpan balik dari awal dan untuk terlibat dalam tindak lanjut yang diperlukan, bahkan dalam sistem yang multisumber. Jadi, persepsi manajer mengenai kinerja karyawan masih berpengaruh dalam jalannya proses tersebut.

Penelitian pada umpan balik 360 derajat relatif terjadi pada akhir-akhir ini dan belum dilakukan dalam volume besar, tetapi penelitian yang telah dilakukan sejauh ini menyatakan bahwa sering kali terdapat ketidaksesuaian di antara sumber penilaian. Harus diingat bahwa tujuan dari umpan balik 360 derajat adalah tidak untuk meningkatkan reliabilitas dengan mengumpulkan pandangan yang sama, tetapi lebih untuk menangkap berbagai evaluasi atas peran yang berbeda dari karyawan secara individual. Meskipun para peserta biasanya memandang umpan balik multisumber adalah sesuatu yang berguna, mereka mengidentihikasi tindak lanjut pada aktifitas pengembangan berdasarkan pada umpan balik tersebut sebagai faktor paling penting dalam perkembangan masa depan seseorang.

Ketika menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan administratif, para manajer harus mengantisipasi masalah potensial. Perbedaan di antara para penilai dapat menghadirkan tantangan, khususnya dalam penggunaan penilaian 360 derajat untuk keputusan disiplin atau gaji. Biasa dapat dengan mudah berakar dalam diri pelanggan, bawahan, rekan kerja, seperti juga dalam diri seorang atasan, dan kurangnya akuntabilitas mereka dapat memengaruhi penilaian. Meskipun pendekatan multisumber terhadap penilaian kinerja menawarkan kemungkinan solusi terhadap ketidakpuasan yang terdokumentasi dengarn baik dengan penilaian kinerja administratif secara hukum di masa kini, sejumlah pertanyaan tetap muncul seiring penilaian dari multisumber menjadi semakin umum.

Pejabat Penilai Kinerja